Rozdział 8- The need for mixed primary uses

Karolina Rychta

Warunek 1: Dzielnica i jak najwięcej jej wewnętrznych części powinny pełnić więcej niż jedną podstawową funkcję, najlepiej więcej niż dwie. Dzięki temu zostanie zapewniona obecność ludzi, którzy wychodzą na zewnątrz o innych porach i w innych celach, ale jednocześnie będą mogli używać wspólnie wielu udogodnień. 

• Parki potrzebują użytkowników. W przeciwieństwie do przedsiębiorstw konsumpcyjnych, jeżeli park jest nieużywany, nie znika z planu miasta.
• Przedsiębiorcy prowadzący niewielkie biznesy skierowane dla najbliższego sąsiedztwa są uzależnieni od konsumentów z najbliższego sąsiedztwa i odwrotnie. Jeżeli przedsiębiorca zamknie swój biznes, odbędzie się to ze szkodą, dla sąsiedztwa, gdyż ludzie nie będą mieli już tak dużego wyboru usług w swoim otoczeniu. Lub jeżeli przedsiębiorcy stracą mieszkańców, nie będą w stanie prowadzić dalej biznesu. W związku z tym przedsiębiorcy i mieszkańcy razem są w stanie wyprodukować więcej niż każdy z nich z osobna.
• Jako przykład autorka podała problem śródmieścia Manhattanu, który zmaga się z problemem nierównomiernego rozłożenia ruchu ludzi w ciągu dnia. Dzielnica obejmuje Wall Street, różnego rodzaju firmy prawne i ubezpieczeniowe, biura i urzędy. Ogromna większość ludzi odwiedza ten rejon tylko w godzinach pracy. Po 17.30 i w weekendy miejsce jest kompletnie wyludnione i martwe. Wg. sprzedawczyni ze sklepu z ciuchami – ludzie przychodzą falami i o tych samych porach. Kobieta nie musi sprawdzać zegarka, żeby wiedzieć że jest po 12, kiedy wpada pierwsza fala klientów. Potem, chwilę przed 14, sklep staje się martwy. 
  Ten tłum ludzi w godzinach pracy stwarza wielki popyt na usługi, np. gastronomiczne, jednak dzielnica nie spełnia tych potrzeb w wystarczającym zakresie. Z czasem firma po firmie zaczęły się przenosić do tej części Manhattanu, gdzie funkcje są bardziej wymieszane. Z tego powodu zaczęto prowadzić prace mające na celu zregenerowanie tego obszaru. Po pierwsze zauważono nieustający odpływ przedsiębiorców z tej części Manhattanu, do innych części, w których znajdują lepsze warunki pracy, a ich pracownicy mają dostęp do większej liczby udogodnień. Uznano, że należy wprowadzić na tym obszarze funkcję mieszkaniową, żeby ożywić to miejsce poza godzinami pracy. Jednakże autorka punktuje, że sama zabudowa mieszkaniowa wraz z parkingami i wolnymi przestrzeniami zajmie dużą powierzchnię, natomiast ludność tam mieszkająca będzie stanowiła jedynie 1% całej masy ludzi przebywających tam w godzinach pracy, więc jest to stanowczo zbyt mała liczba ludzi, żeby zrobić jakąkolwiek różnicę. Poza tym koszty wprowadzenia tego planu w życie to aż miliard dolarów. Jane Jacobs sugeruje, że rozwiązaniem głównego problemu nękającego tą dzielnicę powinno być przyciągnięcie odwiedzających poza godzinami pracy, czyli turystów oraz innych mieszkańców Nowego Jorku, którzy chcieliby tam spędzać swój wolny czas. Uważa, że wiele zalet tego miejsca zostało zupełnie zmarnowanych poprzez nieudolne planowanie. Powinno się lepiej wykorzystać nabrzeże, można tam zbudować muzeum marynarki, uatrakcyjnić wycieczki statkami do Statui Wolności, stworzyć dobre restauracje oferujące owoce morza. Sugeruje też zbudowanie nowego akwarium, w lekkim oddaleniu od nabrzeża, do którego wstęp będzie wolny. Powinno się zacząć organizować specjalne wydarzenia wieczorami i w weekendy, obniżyć koszty biletów do teatru i opery, a wszystko po to żeby ludzie chcieli odwiedzać to miejsce w swoim czasie wolnym od pracy. W następstwie tego, można by oczekiwać, że funkcja mieszkaniowa zacznie się tam pojawiać samoczynnie.
• Autorka wprowadza dwa rodzaje różnorodności. Pierwszy są to usługi podstawowe, czyli takie które same z siebie przyciągają ludzi, – fabryki i biura, mieszkania. Wtórna różnorodność pojawia się wtedy, gdy usługi podstawowe są ze sobą efektywnie połączone, czyli jedna przyciąga ludzi w określonych godzinach a druga w innych. Są to przedsiębiorstwa, które pojawiają się, żeby obsłużyć ludność przyciągniętą przez podstawowe usługi.
• Dalej Jane Jacobs zaczęła się zastanawiać jaka mieszanka podstawowych usług jest najefektywniejsza. Po pierwsze, usługi te powinny korzystać z dokładnie tych samych ulic. Jeżeli to nie będzie występować, nie można mówić o mieszaniu usług. Po drugie część z tych ludzi powinna korzystać z tych samych udogodnień. Nie mogą to być zupełnie odseparowane od siebie funkcje. A po trzecie, liczba ludzi odwiedzających te usługi  o jednej porze dnia powinna być proporcjonalna do liczby ludzi przybywających w innych porach dnia.
• Carnegie Hall w Nowym Jorku jest świetnym przykładem wymieszania funkcji. Sala koncertowa przyciąga ludzi wieczorami i nocą tak samo jak dwa kina. Dodatkowo, w pobliżu sali lokują się liczne studia muzyczne i taneczne. Ruch ludzi za dnia zapewniają dwa hotele i biurowce, a także liczne mieszkania zajmowane w dużej mierze przez muzyków i innych artystów. Dzięki dużemu ruchowi przez większą część doby, bardzo prężnie rozwijają się tam też restauracje, ponieważ nie ma godzin, w których ruch kompletnie zamiera. Niewiele brakowało, żeby ten pozytywny przykład został zniszczony przez władze miasta, które chciały przenieść salę koncertową w inne miejsce.  Tylko dzięki uporowi mieszkańców udało się uratować to miejsce.
• Jane Jacobs opisuje również problem jaki stworzył się w San Francisco. Nazywa go przypadkiem sądu i opery. Kilkadziesiąt lat temu zaczęto tam budowę centrum miasta, które zawierało między innymi park, operę, ratusz, bibliotekę publiczną oraz inne biura. W 1958 roku poszukiwano miejsca dla budynku sądu karnego. Najlogiczniej byłoby zlokalizować go w pobliżu urzędu miasta, dla wygody urzędników i prawników. Jednakże zauważono również, że w pobliżu sądu będą się krystalizować mało szykowne bary i mieszkania. Więc jest to mało odpowiednia okolica dla opery. Dlatego władze miasta w końcu zdecydowały się wybudować budynek sądu karnego w oddaleniu od opery, pomimo pewnych niedogodności dla pracowników sądu.
• Istnieją dwie przeciwstawne wizje. Według jednej z nich, funkcje powinno się rozdzielać, co według autorki jest niekorzystne z ekonomicznych i socjologicznych względów. Druga wizja to miasto z wymieszanymi funkcjami z indywidualnymi architektonicznymi ogniskowymi, zsynchronizowanymi z siecią komunikacyjną. I właśnie takie miasto odpowiada na potrzeby mieszkańców i przedsiębiorców.